Cuando maneja un negocio, un trabajo crucial es predecir y administrar el riesgo. Cualquier organización que emprenda proyectos de negocios complejos enfrentará una cierta cantidad de riesgo. No se puede necesariamente enfrentar todos los riesgos que una empresa puede enfrentar. En cambio, como gerente comercial o propietario, deberá evaluar los riesgos más probables que enfrentará su empresa y también determinar los que podrían tener el mayor impacto en su empresa.
Crear un gráfico de impacto y probabilidad de riesgo
Para evaluar el impacto y la probabilidad de cada riesgo potencial que su empresa pueda enfrentar, intente crear esta sencilla herramienta.
- Dibuja un cuadrado.
- Etiquete el lado izquierdo de la casilla "Probabilidad de ocurrencia".
- Etiquete el lado inferior de la casilla "Impacto del riesgo".
Cada esquina de la caja ahora tiene un conjunto de características. Haga una lluvia de ideas sobre los riesgos que enfrenta su empresa, luego enumérelos a dónde pertenecen en esta tabla. Para hacer el cuadro más exacto, escriba los números del 1 al 10 en el lado izquierdo y en el lado inferior del cuadrado.
- Esquina izquierda inferior: En este punto, anote los riesgos con baja probabilidad y bajo impacto.
- Esquina superior izquierda: Este punto denota cualquier riesgo que tenga una alta probabilidad de ocurrir pero un bajo impacto.
- Esquina inferior derecha: Cualquier riesgo en esta esquina tendría un alto impacto, pero hay una baja probabilidad de que ocurra.
- Esquina superior derecha: Cualquier riesgo que ponga en esta esquina tiene una alta probabilidad y un alto impacto.
Este cuadro es una herramienta útil porque le permite considerar completamente los riesgos potenciales y luego evaluar cuáles de estos requieren su atención. Cualquier riesgo que anote en la esquina superior derecha de su gráfico necesita la mayor parte de su planificación y vigilancia. Los riesgos en la esquina inferior izquierda pueden ser ignorados. Los riesgos en los otros dos cuadrantes requieren cierta planificación y evaluación, pero no tanto como los riesgos de alto impacto y alta probabilidad.
Evaluación de riesgos
Muchas empresas toman un enfoque retrovisor al riesgo. Miran lo que ha salido mal y luego establecen políticas para que no vuelva a suceder. Un ejemplo a gran escala es la crisis financiera de 2009. Los bancos y otras compañías establecieron nuevas reglas con la esperanza de evitar otro colapso financiero. Pero, ¿están esas reglas funcionando en el clima de negocios de hoy? Todavía está en discusión, pero este ejemplo revela que lidiar con el riesgo después de una debacle es, en el mejor de los casos, complicado.
La investigación dice que las empresas se centran en los problemas incorrectos
CEB, una firma con sede en Washington que investiga las mejores prácticas comerciales, descubrió que mientras los riesgos estratégicos afectan al 86 por ciento de las empresas, la mayor parte de su dinero y la investigación se dedica a los riesgos legales, financieros y de cumplimiento.
El mismo estudio también reveló que los ejecutivos involucrados en la estrategia de la compañía sienten que el proceso de toma de decisiones de su compañía es demasiado lento. Este arrastre de decisiones hace que la gestión del riesgo estratégico sea más difícil. Con ese fin, muchas de las compañías estudiaron planes para reorganizar sus prioridades en términos de gestión de riesgos.
Historia + Planificación
Aprendemos de la historia, y si bien puede que no sea una plantilla perfecta para lo que está por venir, es importante mirar los problemas del pasado y determinar cómo se pueden haber evitado.
Por ejemplo, muchos prestamistas hipotecarios cometieron errores, algunos incluso cometieron delitos, durante la crisis financiera que condujo a la Gran Recesión. Ahora, muchos de estos prestamistas tienen prácticas más estrictas para reducir el riesgo de que la historia se repita.
Sin embargo, estas restricciones pueden crear problemas propios. Es posible que las personas no puedan obtener una hipoteca debido a su puntaje de crédito solo. En el pasado, las aprobaciones se basaban en una revisión de todo el trabajo y el historial de crédito. A veces, la sobrecorrección no resuelve el problema del riesgo. Lograr el equilibrio correcto entre riesgo y recompensa es un punto dulce difícil de encontrar.
