El aumento de las fuentes de datos disponibles y los análisis cada vez más sofisticados dan lugar a negocios basados en datos. Sin embargo, las empresas a menudo reconocen que los factores intangibles desempeñan un papel en su éxito que es crucial pero difícil de definir. Las tarjetas de puntuación equilibradas proporcionaron originalmente una manera de articular y medir estos intangibles. Desde su introducción, el cuadro de mando integral se ha convertido en una herramienta de gestión estratégica de pleno derecho. Las tablas de puntuación equilibradas suelen tomar la forma de una plantilla con objetivos y progreso o un mapa de estrategia.
Balanced Scorecards
El cuadro de mando integral proporciona a las empresas un medio para articular y aclarar los objetivos estratégicos al tiempo que proporciona pasos concretos que ayudan a alinear la actividad de la organización con esos objetivos. Según Bain & Company, la encarnación actual del cuadro de mando integral aborda cinco categorías principales de rendimiento: financiero, proceso, empleado, valor para el cliente e innovación. Este enfoque ayuda a las empresas a identificar las debilidades de desempeño que requieren más atención o supervisión adicional.Por ejemplo, el desempeño medio de los empleados debido a la baja satisfacción laboral puede socavar la innovación. Es poco probable que los empleados infelices pasen tiempo pensando en cómo mejorar la empresa y es menos probable que compartan sus ideas.
Consideraciones
Al igual que con otros sistemas de administración que mejoran el rendimiento, el cuadro de mando integral no funciona sin el apoyo de la parte superior. Robert S. Kaplan, uno de los creadores del cuadro de mando integral, subraya que el apoyo ejecutivo es una de las principales causas del fracaso de las iniciativas del cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral proporciona un valor limitado a las empresas que carecen de una visión u objetivo claro. Las nuevas empresas a menudo encuentran que es necesario revisar sus objetivos, los perfiles ideales de los clientes e incluso el producto central varias veces en los primeros años, lo que hace que no sea práctico implementar un cuadro de mando integral.
