Autores C.K. Prahalad y Gary Hamel, en un artículo de "Harvard Business Review" de 1990 titulado "La competencia central de la corporación", definieron la competencia central como el aprendizaje colectivo en una organización. Significa saber cómo coordinar diversas tecnologías de producción, integrar tecnologías en evolución y entregar valor a los clientes. Por ejemplo, la competencia central de Intel es el diseño de semiconductores. Las competencias básicas conducen a productos principales que se integran en otros productos para los clientes.
Beneficios
Una empresa puede usar sus competencias básicas para construir en mercados existentes y crear nuevas oportunidades de mercado. Los consumidores y las empresas no se dieron cuenta de que necesitaban escritorios hasta que comenzaron a usarlos. Apple mostró al mundo las delicias de tener un iPod. Una pequeña empresa debe identificar, desarrollar y luego concentrarse en su competencia o competencias básicas para crear productos y servicios que satisfagan las necesidades específicas del mercado y que los competidores no puedan imitar.
Identificación
Prahalad y Hamel identifican tres pruebas para identificar competencias básicas: Primero, una competencia central debe expandir el mercado direccionable. Por ejemplo, la competencia de diseño de microprocesadores de Intel le permite participar en diversos mercados tecnológicos, como computadoras portátiles, dispositivos portátiles, computadoras de escritorio, sistemas de almacenamiento y servidores complejos. En segundo lugar, una competencia central debe proporcionar beneficios al cliente. Por ejemplo, la experiencia de Boeing en el montaje de aviones ha hecho posible un viaje rápido y conveniente. Y, por último, una competencia básica debe ser difícil de imitar, permitiendo que la empresa compita de manera efectiva en su mercado. Por ejemplo, Intel domina el mercado de microprocesadores, Boeing es uno de los dos principales fabricantes de aviones y Wal-Mart revolucionó el comercio minorista de cajas grandes.
Desarrollo
Una vez que se identifican las competencias básicas, las empresas deben desarrollarlas. Invertir en tecnologías necesarias es un primer paso necesario. Por ejemplo, un inicio de tecnología que desarrolle un nuevo producto de software debe invertir en las últimas herramientas de desarrollo de software y en múltiples sistemas operativos para probar exhaustivamente su producto.En segundo lugar, se deben asignar suficientes recursos humanos, técnicos y de ventas, y recursos financieros, ya que un esfuerzo a medias genera un fracaso. Tercero, las asociaciones deben ser exploradas. Por ejemplo, las nuevas empresas de biotecnología a menudo se asocian con instituciones de investigación y compañías farmacéuticas establecidas para obtener sus productos a través de pruebas clínicas y aprobación regulatoria. Y, finalmente, las empresas deben desarrollar una mentalidad de competencia central, que implica trabajar a través de los límites de la organización e identificar los recursos necesarios para cultivar la próxima generación de competencias.
Consideración: Gestión de Riesgos
Tras el 11 de septiembre y la crisis financiera de 2008, el profesor de la Universidad DePaul, Mark Frigo, sugiere que la gestión de riesgos también se ha convertido en una competencia esencial de la organización. Las partes interesadas están interesadas en los riesgos que enfrentan las empresas y las medidas que la administración está tomando para enfrentarlos. Frigo sugiere que las empresas deberían identificar y cuantificar el impacto de los riesgos, comunicar el impacto de las interrupciones internas y externas y hacer de la gestión estratégica del riesgo una parte integral de la gestión estratégica general.
