Imagine que su negocio está creciendo a un ritmo rápido; tan rápido, de hecho, que decide irse internacionalmente. El establecimiento de puntos de venta, instalaciones de fabricación o socios de distribución en el extranjero abre su negocio a nuevos mercados, nuevos recursos y nuevas vías de ganancias.
Para los recursos humanos, sin embargo, presenta ciertos desafíos. ¿Cómo personal de las operaciones de la empresa en el extranjero? ¿Cómo los manejas? Una opción es pasar las operaciones a los gerentes del país anfitrión utilizando un sistema de personal conocido como el enfoque policéntrico. Hecho correctamente, el modelo policéntrico puede ayudarlo a reducir costos y responder a las culturas locales.
Consejos
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Mientras que es mas barato y más exitoso Para usar gerentes locales que para gerentes expatriados de la nación de origen, el enfoque policéntrico tiene una tendencia a aislar a la subsidiaria de la sede de la empresa, y los gerentes enfrentan un techo de cristal irrompible.
El ciclo de vida de una empresa internacional
Digamos que una empresa en los Estados Unidos quiere adquirir una fábrica en Argentina. A medida que la empresa da sus primeros pasos tentativos en América del Sur, inicialmente trabajará con representantes externos a la nueva ubicación y los nuevos mercados. Estos representantes, que pueden ser socios comerciales o consultores, generalmente están ubicados en el país anfitrión y entienden ese país. Los recursos humanos aún no presentan un problema en el lado no doméstico.
En algún momento, el negocio abre sus propias operaciones en el extranjero. Ahora, comienza a usar un enfoque etnocéntrico, donde la compañía ocupa sus puestos más importantes con gerentes de los Estados Unidos que se mudan al país anfitrión, Argentina, en este ejemplo. La sede permanece en los EE. UU., Y el negocio no llevará a ningún empleado argentino a su sede.
Avanzando hacia un enfoque policéntrico
A medida que el negocio se establezca en la nación anfitriona, puede optar por entregar las operaciones a los argentinos para que administren la subsidiaria. Esto se conoce como enfoque policéntrico a la dotación de personal. Los gerentes locales dirigirán la filial mientras los nacionales de los Estados Unidos continúan supervisando las operaciones globales desde la sede del país de origen. La idea es reducir los costos y ayudar a la empresa a responder a la cultura local.
Finalmente, una empresa totalmente globalizada buscará a las mejores personas para empleos en toda la organización internacional, independientemente de su país de origen. Con un verdadero enfoque geocéntricoTanto los empleados de los EE. UU. como los argentinos tendrán una oportunidad de conseguir puestos de trabajo en la filial argentina y en la sede de los EE. UU. Esta política es atractiva desde la perspectiva del mejor uso de habilidades, pero no siempre es práctica.
¿Por qué las empresas eligen el enfoque policéntrico?
Las empresas eligen el enfoque policéntrico por dos razones: es mas barato y más exitoso utilizar gerentes locales que a gerentes expatriados de la nación de origen. El personal local recibe pagos a tasas locales, lo que reduce la nómina si la subsidiaria está ubicada en una región con escalas salariales más bajas en comparación con la empresa matriz. Además, no hay un paquete de reubicación, lo que puede ahorrarle a la compañía decenas de miles de dólares si los gerentes del país de origen de lo contrario tendrían que estar fuertemente incentivados para trasladarse al extranjero.
Más importante aún, hay una alta tasa de fracasos cuando se les pide a los gerentes de los Estados Unidos que expatriados en el extranjero. La investigación sugiere que tres cuartas partes de todas las empresas multinacionales estadounidenses que adoptan el enfoque etnocéntrico han tasas de fracaso del 10 por ciento o más, y las empresas tienen cada vez más dificultades para reclutar personal para publicaciones en el extranjero.
¿Cuáles son las razones de la falta de expatriados?
Las principales razones del fracaso de los expatriados son:
- El gerente no puede adaptarse a la cultura del nuevo país.
- La pareja del gerente o los hijos no pueden adaptarse al nuevo país. Por ejemplo, a los niños no les gusta su nueva escuela o el cónyuge está sufriendo daños en su carrera.
- Ocurren otros problemas familiares, como la división de familias si los niños son enviados a un internado durante la asignación en el extranjero.
- El entorno de trabajo es diferente al que está acostumbrado el gerente, y estos problemas se ven exacerbados por las barreras del idioma y una red de soporte limitada.
- El gerente subestima los desafíos que vienen con grandes responsabilidades en el extranjero.
El fracaso de los expatriados tiene muchas implicaciones, y el costo de seleccionar y capacitar a un gerente de reemplazo suele ser la punta del iceberg. Las organizaciones pueden experimentar una gran interrupción cuando un gerente se va, lo que hace que la productividad disminuya, las relaciones con los clientes se debiliten y la moral se derrumbe. Según algunas estimaciones, reemplazar una expatriación fallida puede costar entre $ 40,000 y $ 1 millón por gerente.
En este contexto, puede ver por qué el modelo policéntrico suele ser la opción más barata y más exitosa.
Techo de vidrio para gerentes
Si bien el enfoque policéntrico tiene beneficios en términos de costo y longevidad, para el propio gerente, puede tener desventajas significativas. En primer lugar es el espinoso tema de movilidad profesional Si el gerente local está efectivamente encadenado a las operaciones del país anfitrión, ¿cómo puede obtener experiencia extranjera? El enfoque policéntrico restringe el movimiento entre el país de origen y la nación anfitriona. Por lo tanto, se vuelve virtualmente imposible para un gerente local avanzar más allá de las posiciones principales en su propia subsidiaria.
Si los gerentes y ejecutivos subsidiarios se sienten resentidos por el techo de cristal, tiene un problema. Las altas tasas de rotación y la baja moral son la consecuencia natural de la movilidad profesional restringida.
Aísla la sede de las filiales extranjeras
Dado que los gerentes locales son más capaces de comprender los mercados locales, el enfoque policéntrico es una buena manera de reducir los peligros de miopía cultural. La miopía se produce cuando la empresa no comprende las diferencias culturales que requieren diferentes enfoques para la comercialización y las operaciones en el país anfitrión. Mantener la gestión policéntrica local significa que hay menos barreras lingüísticas y permite que la multinacional desarrolle fuertes conexiones culturales en la nación anfitriona.
La otra cara es que a los gerentes del país anfitrión se les deja esencialmente hacer lo suyo.Se puede formar una brecha entre el país anfitrión y los administradores principales, lo que dificulta que el personal de la sede se comunique de manera efectiva con las partes interesadas del país anfitrión o tome decisiones estratégicas.
Cuando se trata de integración, el enfoque policéntrico suele ser peor que el enfoque etnocéntrico. Cuando los gerentes del país de origen toman una publicación en el extranjero, traen consigo la cultura y las políticas de la sede. Estos gerentes tienen una mejor oportunidad de alinear la subsidiaria con los intereses de la oficina central que un gerente que nunca ha vivido o trabajado en el país de origen.
No hay coherencia en la toma de decisiones o informes
Independientemente del modelo de personal utilizado, la compañía usualmente tomará sus políticas operativas de la compañía matriz y las adaptará para que estén más en línea con los requisitos de la subsidiaria. Esto garantiza la coherencia entre las filiales.
Con una política policéntrica, se pierden las economías de escala, que deberían obtenerse a medida que las subsidiarias siguen la misma receta. Puede haber inconsistencia en las estructuras de información en las distintas subsidiarias.
También existe el riesgo de que el personal local se dispare a divertirse por su cuenta. Por ejemplo, pueden crear sus propios estándares de contratación y promoción que están sesgados hacia el marco de referencia del administrador del host. Supongamos que la sede central se interesa por la igualdad de género y se esfuerza por lograr la representación femenina en todos los niveles de la organización, hasta la gerencia superior. Esta política puede funcionar bien en los Estados Unidos, pero países como India históricamente han luchado con los estándares de diversidad e inclusión debido a sesgos que están incrustados en la cultura del país.
Existe el riesgo de que surjan conflictos entre la subsidiaria y la empresa matriz debido a los diferentes procesos de pensamiento.
