El Análisis del Valor Ganado (EVA) es una herramienta favorita pero controvertida para la gestión de proyectos que proporciona una medición objetiva del desempeño del proyecto en términos de su alcance (tareas), cronograma (tiempo) y presupuesto (costo). Los partidarios afirman que EVA mide la cantidad de tiempo y dinero presupuestado para un proyecto que se "gana". Sus detractores dicen que EVA puede tergiversar el estado real del proyecto en el cronograma o en los gastos.
Análisis de valor ganado
EVA usa el cronograma y el presupuesto planificados junto con lo que realmente ocurrió para desarrollar tres valores que indican la salud relativa de un proyecto. Estos valores son: Valor planificado (PV), que es el costo presupuestado de las tareas que deben completarse; Valor ganado (EV), que es el costo total presupuestado de las tareas completas; y Costo real (AC), que es el total de gastos hasta la fecha.
Ejemplo: El presupuesto del proyecto es de $ 100,000. El sesenta por ciento de las tareas deben estar completas, por lo que el PV es de $ 60.000. Solo el 50 por ciento de las tareas están completas, lo que hace que EV $ 50,000. AC es de $ 65,000.
Variaciones de EVA
EVA calcula dos variaciones: variación de costo (CV) = EV - AC, y variación de programación (SV) = EV - PV.
Usando los valores en la Sección 1, el CV es menos de $ 15,000. Ha costado $ 65,000 para completar $ 50,000 de trabajo planificado. SV es menos $ 10,000. El proyecto está retrasado por $ 10,000 en trabajo.
Índices de EVA
Dos índices indican el desempeño del proyecto. Índice de rendimiento de costes (CPI) = EV / AC. Índice de rendimiento del programa (SPI) = EV / PV. Usando los datos de las Secciones 1 y 2, el CPI es 0.77 y SPI es 0.83.
Si los índices son iguales a uno, el proyecto está programado / dentro del presupuesto; menos de uno, el proyecto está atrasado en la programación / sobre el presupuesto; y mayor que uno, el proyecto está adelantado a lo programado / bajo presupuesto.
Problemas del IPC
Una vez que un proyecto ha superado o está por debajo del presupuesto, el IPC sigue siendo esencialmente el mismo para el resto del proyecto, a menos que EV o AC cambien significativamente. CPI depende de AC para la precisión. Si AC no incluye todos los costos y pagos apropiados, el IPC puede ser poco confiable.
Problemas de SPI
EVA no puede distinguir una tarea crítica de una tarea no crítica. SPI puede ser engañoso cuando una tarea no crítica antes de lo programado eclipsa una tarea crítica fuera de horario. El SPI puede indicar un proyecto más saludable que la realidad real.
¿Por qué no EVA?
Los gerentes de proyecto dan muchas razones para no usar EVA, incluido el costo de implementación, requiere el software EVA, involucra a muchos otros en muchos departamentos, divulga más información de la deseada y es demasiado complejo.
Si el alcance, el cronograma o el presupuesto del proyecto están mal definidos, sus objetivos y resultados son vagos, la Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) está incompleta, el sistema de recopilación de CA no informa los costos de manera oportuna, la administración ejerce una influencia o distracción indebidas, o el momento para configurar correctamente los datos no está disponible, EVA puede ser una pérdida de tiempo.
