Lean es la metodología de mejora continua, adaptada del sistema de producción de Toyota. Involucra a empleados de todos los niveles, especialmente a los trabajadores de línea, en la identificación y eliminación de residuos en todas sus formas. Lo que queda es el trabajo de valor agregado que satisface a los clientes. También libera el exceso de capacidad, lo que permite más trabajo y mayores ganancias. Lean es una metodología continua, ya que continuamente surgen nuevas formas de desperdicio. La organización siempre puede soportar la mejora.
Definir flujos de valor
Lean define los flujos de valor, la ruta directa para satisfacer al cliente. En un entorno de producción (por ejemplo, un fabricante de automóviles), el flujo de valor incluye la planta donde se fabrica el producto, en la carretera a medida que se envían los automóviles, el concesionario donde se muestran los automóviles y la entrega al cliente. También incluye las funciones de ventas y servicio.
Identificar residuos
Involucre a los empleados de todos los niveles que trabajan en la corriente de valor, incluidos los trabajadores del envío entrante, la producción, el envío saliente, la logística y las ventas, en la identificación de residuos a lo largo de esa corriente de valor. Esto se conoce como kaizen, un término japonés.
Lean reconoce siete formas generales de desperdicio: sobreproducción, espera, inventario, sobreprocesamiento, movimiento, transporte y defectos.
Un trabajador de producción que espera ociosamente mientras la estación de trabajo "ascendente" se esfuerza por terminar sus tareas puede identificar el desperdicio de esperar. Otro trabajador de producción que observa que la estación de trabajo "corriente abajo" que se encuentra en otro piso de la fábrica puede identificar el movimiento perdido. Un ingeniero de control de calidad o un representante de servicio al cliente puede identificar el desperdicio de defectos.
Este proyecto de una sola vez es un kaizen de gran escala. Un kaizen generalmente está más enfocado y se dirige a unos pocos empleados en una función o departamento en particular, apuntando a una oportunidad particular de mejora; pero este kaizen a gran escala familiarizará a los empleados con la idea.
Apóyate en el flujo de valor
Conducir a los ciudadanos de la corriente de valor, en áreas como la cafetería de la empresa, la seguridad, el mantenimiento y la contabilidad. Al hacerlo, se trata a la organización como un cliente y se reduce el costo de hacer negocios y, posteriormente, el costo de los bienes vendidos. Esto finalmente sirve al cliente también.
Uno de los objetivos de Lean es mejorar el orden para cobrar. Al reaccionar rápidamente a un pedido de un cliente y entregarlo rápidamente y sin defectos, una empresa obtiene el beneficio más rápidamente. La contabilidad puede mejorar el pedido a efectivo con mejoras que ahorran tiempo y trabajo, como avisos de envío avanzados y facturación automatizada.
Automatizar
Un axioma lean popular es “reglas, no herramientas”, lo que significa que la respuesta a la satisfacción del cliente no es la tecnología, sino el juicio humano y el ingenio. Un segundo axioma es "simulacro, bebé, taladro", lo que significa que para un trabajador realizar cualquier tarea, pero en su competencia principal, la soldadura de un soldador, la conducción de un conductor, es probablemente un desperdicio.
Estos axiomas son algo contradictorios; un trabajador de producción que está llenando el papeleo no está produciendo. Esto es un desperdicio, cuando ese papeleo puede ser creado automáticamente.
Compañías como Boeing, Ford y Toyota son fuertes defensores de lean, pero también son fuertes defensores de la captura de datos automatizada. Boeing utiliza la identificación por radiofrecuencia en su enorme planta de producción en Seattle, Washington, para automatizar la captura de datos y rastrear partes, liberando a sus trabajadores para que produzcan.
Implementar redes sociales
Las organizaciones Lean luchan con hacer mejoras en todo el sistema; un departamento, o una planta en una empresa multinacional, puede hacer una mejora que otros departamentos o plantas no hacen.
Toyota usó originalmente el formulario A3 (llamado así por el tamaño del papel usado en Japón), que es simplemente una idea escrita para una mejora. Esto puede desencadenar un kaizen, o un administrador puede simplemente aprobar el cambio.
Siemens USA adopta un enfoque muy diferente, al permitir que sus empleados realicen sus blogs internamente. Entonces, los empleados que descubren un área de mejora los comparten inmediatamente con los empleados de Siemens en Alemania. Esto no es frívolo; Como observó un empleado de Siemens, la gerencia "piensa que es genial. Está compartiendo su conocimiento especializado con un empleado en cualquier parte de la compañía que puede beneficiarse de él ". Microsoft creó de manera similar su" Academia Móvil ", que proporciona herramientas y recursos para que los empleados creen podcasts y compartan ideas en toda la compañía. "Es un enfoque mucho mejor para compartir conocimientos que esperar a la próxima reunión programada o pasar horas buscando en la intranet de la compañía en busca de correos electrónicos, hilos de discusión o documentos", escribieron los autores de "Tactical Transparency".
