La gestión de la remuneración es más que proporcionar un aumento de sueldo y el costo de vida. En muchas organizaciones, el desempeño de los empleados en relación con los objetivos de la organización sirve como base para la compensación. Ya sea por dificultades económicas, cambios en la tecnología u otros factores comerciales, la compensación sigue siendo un desafío de recursos humanos.
Formas de pago
El pago de los empleados comienza con una base de efectivo y un pago de bonificación, pero también puede contener formas de compensación no monetarias. La valoración de la compensación no monetaria es a menudo más difícil de apreciar para los empleados, pero ofrece la mayor oportunidad para la creatividad por parte de la organización.
Pagar filosofia
"Todas las organizaciones pagan de acuerdo con alguna filosofía subyacente sobre los trabajos y las personas que los realizan", dice KP Kanchana, profesor en el Colegio Nacional CFAI en Bhopal, India. Los programas de compensación deben considerar y valorar el trabajo de aquellos que brindan apoyo interno a la organización, así como aquellos que impactan directamente los resultados financieros. La estrategia de compensación de una organización determinará la tasa y el momento de los aumentos salariales, qué trabajos son elegibles para las primas y el nivel de competitividad con organizaciones similares.
Incentivo para empleados
El pago por rendimiento se ha vuelto cada vez más popular. Las empresas utilizan la compensación para recompensar e impulsar la moral de los empleados de alto rendimiento, pero también para motivar a los que no tienen un buen desempeño.
Presentación de Compensación
La forma en que un gerente habla sobre el pago puede crear inadvertidamente mala voluntad cuando la intención era brindar buenas noticias. Es importante utilizar detalles específicos cuando se habla con los empleados en lugar de categorizar cualquier aumento salarial como "bueno", "significativo" o algún otro calificador. Las percepciones de los empleados sobre la compensación se basan en valores, necesidades y expectativas individuales.
Pagar la competitividad
Las empresas que deseen competir por lo mejor del grupo de talentos disponible deben ofrecer un programa de compensación competitivo en comparación con otras compañías dentro de su industria y en general.
Automatización y Outsourcing
La automatización de la compensación, incluida la externalización de algunas funciones de compensación, permite a las empresas estandarizar su sistema en toda la organización, eliminar el papeleo y ayudar a los departamentos a comunicarse de manera más eficaz. Minimiza los errores de nómina y facilita la compensación del rendimiento en función de medidas cuantificables. Las organizaciones también pueden usar la tecnología para comparar trabajos y encuestar a los empleados.
Diferencias generacionales
La gente vive más tiempo, y por lo tanto, trabaja más tiempo. En un vistazo a la compensación del médico, Max Reibolt de The Coker Group notó una diferencia en la ética laboral y la compensación esperada que se ubicó en las líneas generacionales. Los trabajadores mayores tenían más probabilidades de trabajar más horas a cambio de su salario, mientras que los trabajadores más jóvenes esperaban altos niveles de pago incluso cuando su productividad era ayudada por la tecnología.
Operaciones multinacionales
Las corporaciones multinacionales deben equilibrar las necesidades y expectativas de los empleados de varios países. La compensación debe equilibrar la conformidad con las leyes y costumbres locales con las políticas corporativas globales.
Controlando los Costos Laborales
Los costos laborales a menudo constituyen la línea más grande en el presupuesto de una corporación. En una economía apretada, las empresas se enfrentan a un conjunto de fondos plano, si no disminuyendo. El costo de la mano de obra es más amplio que el monto pagado a los empleados, teniendo en cuenta el reclutamiento, la capacitación, el volumen de negocios, la infraestructura y los gastos generales, y el impacto de estas cosas en la productividad.
