El Método del camino crítico se desarrolló a partir de una combinación de ideas de dos ingenieros en DuPont y un proyecto de la Marina de los Estados Unidos durante la década de 1950. Ambas instituciones trabajaron en formas de completar proyectos de manera más eficiente y con mayor precisión. El resultado de sus conceptos es un sistema de planificación que implica trazar todos los pasos necesarios para completar un proyecto y luego identificar las prioridades y los plazos para cada secuencia de eventos involucrados. Para muchos proyectos e industrias, un análisis de ruta crítica es el enfoque ideal. Sin embargo, como todo, el CPA tiene sus limitaciones y también puede crear problemas.
Características de la ruta crítica Anlaysis.
El análisis del camino crítico difiere de otros métodos de planificación debido a dos características clave: mapeo e identificación de bloqueos potenciales, también conocidos como caminos críticos. CPA cree en hacer que un proyecto sea visual para que todos los involucrados puedan ver la secuencia de pasos, incluyendo qué acciones pueden ocurrir simultáneamente y cuáles dependen de otros para comenzar. Las acciones necesarias para permitir o estimular otros pasos del proyecto son las rutas críticas. Las rutas críticas que llevan más tiempo o recursos obtienen la mayor prioridad. Esto generalmente permite que un proyecto se complete en el menor tiempo posible.
Adaptabilidad
CPA funciona mejor con proyectos que están definidos y estáticos. Cuando los planificadores del proyecto conocen sus metas, recursos y tiempo asignado, pueden usar el CPA para crear un plan sólido. En proyectos complicados de ingeniería, fabricación o negocios, los diagramas pueden volverse grandes y muy detallados. Cuanto más grande sea el proyecto, más mapeo implica. Por lo tanto, cuando los planes del proyecto cambian o los recursos cambian, el CPA puede volverse engorroso e ineficaz. En algunos casos, los planificadores podrían pasar semanas reorganizando un plan de proyecto porque cambian uno o dos aspectos centrales. El CPA no es tan adaptable.
Acción de colisión
De los diversos cambios potenciales en un proyecto, el peor para el CPA es acortar una línea de tiempo. Después de todo, los proyectos se asignan basándose en gran parte en el tiempo asignado para completar un proyecto. En algunos casos, el CPA se utiliza para determinar el tiempo requerido para un proyecto. Cuando un cliente o administrador acorta una línea de tiempo, el CPA debe tomar lo que se conoce como una "acción fallida" que implica la priorización de cada paso. En efecto, más caminos pueden llegar a ser críticos y los planificadores generalmente deben volver a priorizar los recursos.
Asignación de recursos
El CPA toma en cuenta lo que se requiere para completar un proyecto de la manera más eficiente posible. Factoriza el tiempo, prioriza las acciones e identifica cada paso requerido de principio a fin. Sin embargo, no entiende los recursos y cómo se aplican los recursos. Por ejemplo, un planificador de proyectos puede estimar que una fase particular de construcción tomará dos meses, basándose en tener tres grúas. Sin embargo, el planificador que usa CPA puede no saber el costo de las grúas y si un cliente tiene los recursos para pagar tres grúas. Puede suceder que mucho más tarde, los recursos no coincidan con el mapa de CPA y el proyecto comience a desmoronarse. Un buen ingeniero o contratista debe buscar estos problemas cuando usa el CPA y tratar de resolver los problemas presupuestarios en la mayor medida posible para que la planificación tenga éxito.
