La manufactura esbelta significa hacer más con menos. Es un concepto que se enfoca en eliminar pasos en el proceso que no aportan valor a su cliente. Independientemente del estado de la economía, un enfoque ágil es siempre oportuno y siempre es una buena idea. Lean manufacturing se centra en cada paso del proceso para determinar si tiene o no valor para su cliente. En otras palabras, ¿le pagará su cliente para que realice ese paso? Si no, racionalízalo y / o elimínalo.
Construye tu equipo
Seleccione el producto para su revisión. Si tienes varios, elige uno para comenzar. El que seleccione puede ser el que tenga el proceso de producción más corto o el que le resulte menos rentable. Esa elección es suya, pero piense en agarrar la "fruta de baja altura" para comenzar. Elija el que sea más fácil de aplicar el método lean y obtenga el mayor beneficio para su cuenta de resultados.
Elija un equipo para ayudar con el proceso de revisión. Siempre es mejor seleccionar miembros del personal que tengan un interés personal en la mejora de procesos. En general, son los que trabajan diariamente y se benefician de la mejora. Ellos serán los que compren de inmediato y no tienen que ser vendidos con la idea. Créanlo o no, ellos también serán los más propensos a "vender" la idea a sus compañeros de trabajo y defender el cambio.
Invite a los miembros de su equipo a una reunión inicial para revisar de qué se trata la manufactura esbelta y sus razones para instituirla. Tomará algún tiempo implementar procesos de manufactura esbelta. Disipe cualquier idea que pueda tener acerca de hacerlo en una o dos reuniones. Puede usar su reunión de lanzamiento para establecer el día, la hora y el lugar para que se realicen las reuniones de equipo posteriores, y también deberá comprometerse con las reuniones de equipo. Nada vencerá el esfuerzo tan rápido como los aplazamientos o cancelaciones de reuniones debido a su apretada agenda. Debe estar completamente comprometido con el esfuerzo (y la mejora) como lo será el líder o nadie más.
Considera invertir en entrenamiento formal. Vale la pena enviar uno o dos miembros del equipo a un seminario que proporciona una visión general del proceso de manufactura esbelta. Una búsqueda en línea dará una serie de clases tanto en línea como en persona.
Establezca su agenda para la próxima reunión antes de levantar la sesión. Además, es una buena idea establecer el marco de tiempo para cada reunión del equipo. Una hora es una buena regla de oro. Y honrar ese límite de tiempo es tan importante como comprometerse con las reuniones en primer lugar. Las reuniones que llevan a cabo horas extraordinarias rápidamente desinflan el entusiasmo de los miembros por participar.
Revisando el proceso
Haga una lluvia de ideas con los miembros del equipo sobre el mejor producto con el que comenzar a instituir la manufactura esbelta. Recuerde las reglas generales de lluvia de ideas: no hay respuestas incorrectas, todo debe estar listado para su consideración y todos deben tener la oportunidad de compartir su opinión. Revisa la lista de ideas y llega a un consenso. Esto puede hacerse de varias maneras. Se establece un consenso cuando todos los miembros del equipo aceptan el resultado. No todos aceptarán de todo corazón, pero si todos los miembros del equipo "pueden vivir con la respuesta", ha alcanzado su consenso.
Diagrama de flujo del proceso. Esto es fundamental para la fabricación magra. Sin detallar cada paso de la producción, no podrá evaluar cuáles le dan valor y cuáles no. Dependiendo de la complejidad de su proceso, el diagrama de flujo puede tomar varias sesiones e incluso puede tomar meses. Es el que más tiempo consume y puede ser la parte más difícil de establecer un programa de manufactura esbelta. Si encuentra a su equipo atascado en un proceso de diagrama de flujo, busque puntos de interrupción lógicos y trabaje en ellos como segmentos más pequeños. Incluso podría considerar examinar esos incrementos más pequeños e implementar el pensamiento lean en esas secciones en lugar de tratar de abordar todo al mismo tiempo.
Identifique el valor de cada paso de su diagrama de flujo. Cada miembro del equipo debe ser capaz de definir por qué cualquier paso dado es algo que su cliente final pagará fácilmente. Por ejemplo, si presentar documentos no tiene ningún beneficio para su cliente, elimine ese paso. Si, por otro lado, el papeleo archivado o la información archivada puede acelerar el pedido de un cliente, por todos los medios, consérvelo.
Tenga especial cuidado con "porque siempre lo hemos hecho de esa manera" como una razón o explicación. Los procesos que "siempre se han hecho" por lo general están listos para ser racionalizados. Continúe preguntando "por qué" en cada paso hasta que haya alcanzado el valor de cada paso en el proceso.
Implementación
Revise su diagrama de flujo revisado. Para cada paso del proceso, haga esta pregunta hipotética: "¿Pagaría mi cliente por esto si fuera un elemento de línea en una factura?" Si la respuesta es "no", elimine ese paso. Es un desperdicio en su sistema de fabricación general. Hay casos en los que el valor puede no ser tan obvio para los clientes. En el ejemplo de archivo, pueden comprender su valor cuando explica que su sistema de archivo les ahorra dinero para sus pedidos futuros. Tenga en cuenta, sin embargo, que esto es generalmente un pensamiento hipotético.
Determine qué cambios físicos (si corresponde) deben realizarse utilizando el nuevo diagrama de flujo como su mapa. En muchos casos, puede obtener ahorros incrementales sin grandes inversiones de capital, especialmente si está trabajando en un segmento pequeño de todo el proceso. Determine los costos proyectados para las inversiones que se requieren y calcule su retorno de la inversión.
Estime el tiempo que tomará para la implementación del nuevo procedimiento. En base a eso, establecer metas concretas y dar a conocerlas. Tenga en cuenta el "estado ideal" que intenta alcanzar y comuníquelo como parte de la meta. Si está trabajando en segmentos, cree un plan para que cada segmento fluya finalmente al siguiente.
Considere el uso del método de bombardeo Kaizen, especialmente si el cambio de procedimiento es relativamente pequeño y concentrado. El método Kaizen es una concentración enfocada en un solo proceso o área que generalmente dura de 2 a 10 días. Es beneficioso porque su línea de tiempo corto obliga a las soluciones rápidamente sin permitir que los trabajadores tengan tiempo para crear excusas y / o retrasos.
Crear un método de seguimiento y evaluación del cambio. Permita que su equipo de creación se reúna a intervalos establecidos después de la implementación para revisar las estadísticas y realizar una "revisión" en el proceso para asegurarse de que ninguna parte haya regresado al estado anterior.
