El presupuesto en una organización, también conocido como el proceso de planificación anual, está diseñado para proporcionar a los gerentes un plan para operar la compañía. El presupuesto muestra lo que la compañía pretende gastar para generar ingresos, cuáles son los ingresos proyectados y el beneficio que la empresa obtendrá si logra sus objetivos de ingresos. Incluso dentro de las empresas donde el sistema de presupuesto ha estado en vigor durante varios años, el proceso no es completamente eficiente.
Enfoque tradicional resumido
El enfoque tradicional de la presupuestación es una combinación de métodos de presupuestación descendente y ascendente. De arriba a abajo significa que la alta dirección establece metas para el año y las comunica a través de la cadena de mando. En el presupuesto de abajo hacia arriba, los gerentes de departamento preparan los presupuestos para el segmento de negocios del que son responsables y envían el presupuesto a la alta gerencia para su consolidación en un presupuesto o plan para toda la compañía.
Objetivos poco realistas
Las metas establecidas por los ejecutivos principales incluyen objetivos específicos de crecimiento de ingresos, así como también pautas sobre los gastos. Una empresa podría establecer el objetivo de aumentar los ingresos en un 10 por ciento o reducir los costos en un 5 por ciento. A menos que la gente en la parte superior solicite la opinión de los gerentes departamentales que tienen la responsabilidad de lograr los resultados, es probable que los gerentes de nivel inferior consideren los objetivos como arbitrarios, injustos y no alcanzables.
No incluido
El enfoque de abajo hacia arriba puede significar que solo el personal de administración contribuye a la elaboración de los presupuestos departamentales; los empleados que se encuentran por debajo del nivel de gestión no están incluidos en el proceso. Estos empleados a menudo tienen información clave que podría resultar en un plan más realista y alcanzable. El personal de ventas, por ejemplo, puede saber que ciertos productos están comenzando a disminuir en popularidad entre los clientes, por lo que los recursos de marketing deben implementarse en los productos con mayor potencial de crecimiento.
El presupuesto siempre sube
Para preparar sus presupuestos, los gerentes de departamento a menudo toman el presupuesto del año pasado y agregan una cantidad incremental, como el 8 por ciento, para cubrir los aumentos de costos supuestos. No se toman el tiempo para examinar todos los gastos de las partidas individuales para ver si hubo áreas donde se desperdiciaron fondos. Lo que deberían hacer es buscar gastos que no contribuyan a mejorar la eficiencia o el crecimiento de los ingresos, y recortarlos del presupuesto del próximo año, no agregarles un 8 por ciento.
Relleno, luego corte
Los gerentes de departamento experimentados son expertos en jugar el "juego del presupuesto". Saben que la alta gerencia tomará el presupuesto que presenten y recortará una cierta cantidad, por lo que piden más dinero del que realmente necesitan. Cuando se aprueba el presupuesto revisado, resulta que en primer lugar obtuvieron todo lo que querían. Esto penaliza a otros gerentes que fueron sinceros en sus esfuerzos por presentar un pronóstico realista de gastos y luego tuvieron que lidiar con la reducción de su presupuesto.
Rigidez
Las empresas pueden usar el presupuesto como un dispositivo punitivo en lugar de una guía. Los gerentes que no logran con precisión los resultados de los pronósticos están sujetos a severas críticas por parte de la alta gerencia e incluso pueden recibir evaluaciones de desempeño deficientes. La verdad es que una empresa rara vez alcanza sus números de pronóstico. Demasiadas variables afectan el desempeño de la compañía, incluidos los competidores que se fortalecen o la economía se debilita. La alta dirección debe tener en cuenta estos factores al juzgar el desempeño de un gerente de departamento, y no considerar las variaciones solo con el presupuesto.
