El liderazgo situacional es un estilo de gestión desarrollado por Paul Hersey y Ken Blanchard en 1969 y mejorado y perfeccionado en las décadas desde entonces. Se basa principalmente en adaptarse a la situación inmediata al considerar qué tan difícil es la tarea en cuestión y la madurez del trabajador que realiza la tarea. La implementación exitosa del liderazgo situacional requiere una voluntad por parte del gerente para permanecer flexible en cada situación y con cada empleado. Funciona especialmente bien en entornos donde el personal cambia a menudo. Dado que los gerentes se adaptan a cada individuo y cada situación, cambiar o agregar miembros del personal no afecta a los demás.
Pro: trabaja con cuatro estilos de liderazgo
Los gerentes que adoptan este modelo de liderazgo pueden expresar uno de los cuatro estilos de liderazgo diferentes:
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Contar / dirigir
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ordenar a los trabajadores que realicen tareas específicas de ciertas maneras, especialmente efectivas en emergencias o cuando realizan tareas repetitivas.
2. Venta / coaching.
- un proceso de coaching más interactivo en el que los gerentes "venden" su enfoque a los empleados y los "compran" y acuerdan.
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Participar / entrenar
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después del entrenamiento, el gerente le da más peso a la contribución del empleado, incluso dejando las decisiones finales en manos del empleado.
4. Delegar / observar
- el gerente le permite al empleado decidir cómo abordar cada tarea, generalmente solo se involucra cuando los empleados piden ayuda o la opinión del gerente.
Al reconocer que hay diferentes circunstancias o situaciones con las que un administrador puede encontrarse y que requieren el uso de un estilo en lugar de los demás, cada uno de estos estilos utiliza un nivel decreciente de dirección del administrador.
Pro: Manager puede variar los estilos
Los líderes de la situación pueden moverse con fluidez de un estilo a otro, según la situación, la naturaleza de la tarea a realizar y la madurez del empleado. La madurez del empleado se refiere a dos factores diferentes. Primero está la madurez fisiológica o emocional real del individuo. Igualmente importante, sin embargo, es el nivel de madurez del puesto o cargo. Por ejemplo, alguien que ha estado en el trabajo durante varios años tiene más experiencia en el trabajo que un empleado nuevo. De manera similar, un nivel 2 en cualquier trabajo tendría habilidades más avanzadas que un nivel 1 en ese mismo trabajo.
Pro: un método simple e intuitivo
El liderazgo situacional es simple de entender y algo intuitivo para la mayoría de los gerentes. La mayoría de los gerentes saben instintivamente que necesitan ajustar su respuesta a la situación actual. El liderazgo situacional pone la relación entre el gerente y el empleado en su centro. Al enfatizar esta conexión, el empleado se siente valorado y, en general, conduce a una mejor experiencia de trabajo para ambas partes.
Contras: difícil para algunos tipos de gerentes
El liderazgo situacional como modelo puede no ser intuitivo para los gerentes orientados a la tarea o muy reglamentados. Estas personas pueden tener dificultades para mantenerse flexibles y adaptarse a situaciones que podrían beneficiarse de una mayor escucha y menos "decir". Insistir rígidamente en un conjunto específico de reglas y procedimientos puede desmoralizar a la fuerza laboral, y puede disuadir a los empleados de presentar información importante Sobre la empresa y su trabajo.
Contras: desvía la atención de los objetivos a largo plazo
Además, este tipo de enfoque flexible a la administración puede crear demasiado énfasis en las necesidades inmediatas y, por lo tanto, desviar la atención de objetivos y metas a más largo plazo. Si los gerentes están evaluando y respondiendo principalmente a situaciones específicas e inmediatas, puede que les resulte más difícil cambiar de marcha y pensar en los planes y necesidades futuros de la compañía.
Contras: la madurez es difícil de definir
Algunos críticos del liderazgo situacional señalan la dificultad de definir y cuantificar la madurez. En el modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard, la madurez se refiere tanto a la madurez emocional como a la madurez en el trabajo, que a veces puede resultar en una confusión entre los dos. En otras palabras, un gerente puede asumir que un trabajador emocionalmente maduro es también un experto en asumir la responsabilidad de tareas específicas del trabajo, lo que puede no ser el caso.
