Cuando se trata de liderazgo, la mayoría de las personas tienden a desviarse más hacia un estilo de liderazgo u otro. Mientras que un líder es naturalmente dotado en estímulo, otro está dotado en comunicación directa y clara. Un líder naturalmente inspira mientras que otro líder dice. Si bien todos tenemos nuestros dones naturales cuando se trata de liderazgo, diferentes empleados y situaciones requieren diferentes enfoques para el éxito. Aquí es donde entra en juego el liderazgo situacional, con la idea de que diferentes estilos de liderazgo son apropiados para diferentes contextos. Como líder, tenga en cuenta lo que los miembros de su equipo necesitan, cuáles son sus áreas de fortalezas y cómo crecer para satisfacer sus necesidades. Cuando el estilo de liderazgo correcto se encuentra con la gente en el momento adecuado, su empresa ganará un impulso imparable para ayudarlo a cumplir y superar sus metas.
¿Qué es el liderazgo situacional?
El liderazgo situacional es un enfoque del liderazgo que sugiere que se necesitan diferentes enfoques de liderazgo en diferentes contextos y en diferentes momentos. Desarrollada por Hersey y Blanchard en 1969, esta teoría sostiene que los múltiples estilos de liderazgo que trabajan en concierto son más efectivos que cualquier estilo de liderazgo solo. Este es un modelo flexible de liderazgo que deja espacio para cambiar los enfoques para que coincida con el nivel de desarrollo de los empleados. Le permite a un líder cambiar entre un comportamiento directivo y de apoyo, así como fusionar los dos para permitir que los individuos y los equipos se desempeñen y crezcan personalmente y en los negocios.
¿Qué es un modelo situacional?
Un modelo situacional de liderazgo combina el estilo de liderazgo apropiado con la etapa de desarrollo de los empleados en un individuo o grupo. La etapa de desarrollo y el estilo de liderazgo pueden cambiar con el tiempo al alterar las responsabilidades del trabajo, las nuevas iniciativas de la empresa, los desafíos personales y otras dinámicas.
Hay cuatro estilos principales de liderazgo en el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Los cuatro se consideran positivos y apropiados cuando se utilizan en el momento adecuado y en las circunstancias adecuadas:
- Contando (S1): Un líder que utiliza el enfoque de narración dirige a los empleados o miembros del equipo al decirles qué hacer a través de una instrucción simple en lugar de hacerlo a través de una comunicación de dos vías. Durante los desastres naturales o los tiempos de crisis, un enfoque revelador puede sentirse como un alivio para las personas que pueden no tener mucha energía o desear colaborar y entablar una conversación. El enfoque revelador ayuda a hacer las cosas en situaciones difíciles.
- Venta (S2): Cuando un líder utiliza el enfoque de ventas, aún dan instrucciones claras, sin embargo, la comunicación también es de dos maneras. En este estilo, el líder está abierto a sugerencias e ideas de los miembros de su equipo. En lugar de simplemente expresar su visión y decirles a los demás qué hacer, el líder presenta sus ideas al equipo para vender las ideas y persuadir a los miembros del equipo para que se unan al plan.
- Participante (S3): Los líderes que utilizan un enfoque de participación buscan inspirar a sus empleados y miembros del equipo para que aporten ideas y planes por su cuenta. Mientras que el líder supervisa de cerca el proceso, el equipo en su conjunto es responsable de la creación y ejecución del plan para avanzar.
- Delegando (S4): Cuando un líder usa un enfoque de delegación para supervisar a un equipo, ella tiende a ser bastante pasiva. Estos líderes esperan que otros miembros del equipo propongan planes, resuelvan problemas y lleven a cabo ideas con muy poca supervisión. Los empleados pueden ocasionalmente consultar al líder para obtener ayuda para resolver problemas más allá de su alcance, pero ejercen esta opción como último recurso.
Estos cuatro estilos de liderazgo se combinan con el nivel de desarrollo del empleado adecuado para lograr un modelo de liderazgo ganador que mantenga a la organización en una dirección positiva:
- Baja competencia, bajo compromiso (M1): Los equipos M1 o los miembros del equipo carecen de la información, el conocimiento y las habilidades para completar las tareas requeridas. También carecen de compromiso o confianza para completar los trabajos requeridos. Esto es a menudo debido a crisis, desastres naturales o tareas que son repetitivas o nuevas. Estas personas y grupos requieren un enfoque contundente (S1) para el liderazgo. Este estilo de liderazgo les brinda la información y la dirección que necesitan para crecer en competencia y confianza.
- Alguna competencia; Alto Compromiso (M2): A algunas personas les gusta decir que la práctica genera confianza y la etapa M2 de desarrollo de los empleados es una prueba de que esto es cierto en ocasiones. Estos miembros o equipos del grupo han comenzado a absorber la información necesaria y adquirir las habilidades necesarias para el éxito, lo que ha creado un sentimiento de confianza. Esta confianza crea un impulso que los hace sentir comprometidos con la tarea en cuestión. Debido a que están empezando a aprender, las personas en este nivel de desarrollo están listas para colaborar y ser parte del proceso de toma de decisiones. El estilo de liderazgo de ventas (S2) les ofrece la dirección que aún necesitan, al tiempo que les permite formar parte de un proceso de colaboración.
- Alta competencia; Bajo compromiso o confianza (M3): Las personas en la etapa de desarrollo M3 tienen amplios conocimientos y habilidades, pero están desilusionadas, no están dispuestas a completar el trabajo o son irresponsables. Estas personas tienden a responder muy bien al estilo de liderazgo participante (S3), que les involucra en el proceso de creación de soluciones de las que desean formar parte. Si se han desilusionado con el liderazgo pasado, este enfoque les brinda la oportunidad de crear confianza con un nuevo liderazgo, al tiempo que demuestra sus habilidades. Los empleados altamente calificados que no están dispuestos o son irresponsables responden bien a tener una alta responsabilidad y supervisión, mientras que todavía tienen la libertad de hacer planes y decisiones por su cuenta.
- Alta competencia; Alto compromiso o confianza (M4): Los empleados que tienen un alto nivel de habilidades y conocimientos, así como un alto nivel de confianza y compromiso no necesitan un líder práctico para orientarlos y supervisar cada decisión. Estos miembros del equipo se benefician más del estilo de liderazgo delegado (S4) que les ofrece la oportunidad de ser creativos y asumir la responsabilidad de las iniciativas con muy poca supervisión o supervisión. El líder sabe que se puede confiar en que estos equipos y empleados tendrán un buen desempeño y que buscarán ayuda cuando se atasquen.
¿Debe utilizar el liderazgo situacional?
El liderazgo a veces puede sentirse como disparar en la oscuridad, especialmente si eliges utilizar cualquier estilo que sea más natural para ti. Obtener resultados intencionales sin un plan deliberado es difícil. El liderazgo situacional le brinda una manera de practicar el liderazgo intencional para que pueda obtener resultados intencionales que creen un impulso para el éxito.
El modelo de liderazgo situacional le permite emparejar el estilo de liderazgo correcto con la etapa de desarrollo de sus empleados y equipos. En lugar de adivinar qué podría funcionar mejor, puede liderar con una fórmula comprobada para el éxito. Cualquier padre que tenga hijos con diferentes estilos de personalidad, fortalezas y áreas de crecimiento sabe que mientras un niño necesita que se le diga qué hacer directamente, otro niño necesita un abrazo y una palmadita en la espalda para hacer lo que se requiere. Los adultos no son diferentes y conforman nuestros equipos de negocios y bases de empleados.
Si le da una palmadita a un empleado en la espalda que necesita una dirección clara, es probable que este empleado tenga problemas con la motivación. Por otro lado, si ofrece directivas rápidas a un empleado que ya se siente abrumado y desanimado, este empleado puede cerrar y dejar de trabajar por completo. En ambos casos, es probable que estos empleados disminuyan o detengan el impulso hacia los objetivos y la visión de su organización. Cuando utiliza un enfoque de liderazgo situacional, le da al empleado que necesita instrucciones claras algunas directivas, al mismo tiempo que alienta al empleado desanimado a que mantenga el impulso de la organización y le ayude a llegar a donde va.
¿Cuáles son otros estilos de liderazgo?
La mayoría de los otros enfoques de liderazgo sugieren que se debe utilizar un estilo de liderazgo general en una organización. Ciertos enfoques de liderazgo pueden ser mal vistos por completo, aunque podrían ser útiles en ciertas circunstancias. El enfoque de liderazgo situacional deja espacio para todos estos enfoques en diferentes circunstancias:
- Pacesetting: El estilo de liderazgo que marca el ritmo es cuando un líder establece altas expectativas y estándares para el equipo y se espera que los empleados se desempeñen hasta este nivel. Los empleados que no cumplen con estas altas expectativas son reemplazados por los de mejor desempeño o por el líder mismo. Si bien el estilo de liderazgo que marca la pauta puede ser desalentador para algunos empleados, puede encajar en un enfoque de liderazgo contundente (S1) dentro del modelo de liderazgo situacional y ser útil para aquellos que están en situaciones de crisis o desastres naturales (M1).
- Democrático: El enfoque democrático para el liderazgo se centra en la comunicación abierta, el diálogo y en descubrir qué piensan los miembros del equipo sobre el plan y el proceso en el que están involucrados. Este enfoque es flexible y funciona con los miembros del equipo que tienen algún conocimiento, competencia y confianza para el trabajo. Delante de ellos (M2). Los empleados que están entusiasmados con el trabajo que tienen delante y que saben lo que están haciendo son un activo increíble para cualquier equipo. El enfoque democrático encaja perfectamente con los estilos de venta (S2) o participativo (S3) en el liderazgo situacional.
- Entrenamiento: El enfoque de coaching para el liderazgo se centra en el desarrollo personal y empresarial y podría resumir todo el proceso de liderazgo situacional, que busca mover a los empleados y grupos de un nivel de desarrollo a otro. El estímulo y el entrenamiento continúan hasta que los empleados alcancen un alto nivel de conocimiento, compromiso y confianza (M4) y puedan trabajar por su cuenta. Los entrenadores son altamente competentes y se enfocan en acompañar a sus empleados como compañeros para guiarlos a través de su desarrollo. Los entrenadores saben cuándo decir, vender, incluir o delegar. Cuando un empleado alcanza un alto nivel de desarrollo, un entrenador continúa celebrando intencionalmente sus logros para ayudarlos a permanecer en ese lugar saludable.
- Afiliativo: Cuando los líderes usan un enfoque de afiliación, usan refuerzo positivo y elogios para ayudar a los empleados a ganar impulso y alcanzar metas. Este es un modelo de liderazgo basado en fortalezas que funciona bien con empleados que son competentes pero que necesitan ayuda para ganar confianza (M3). En algunos aspectos es similar al enfoque de participación (S3), aunque el enfoque de participación también deja espacio para una crítica constructiva, según sea necesario.
- Coactivo: El enfoque coercitivo para el liderazgo viene con el supuesto de que los empleados siempre deben hacer lo que se les dice que hagan cuando se les dice que lo hagan. Si bien este estilo de liderazgo a menudo se critica y no es apropiado para cada situación, tiene mucho en común con el estilo de liderazgo contundente (S1) y es efectivo en crisis y desastres naturales (M1), cuando tener una dirección clara es más una comodidad. que una carga para los miembros del equipo.
- Autoritario: El enfoque autoritario del liderazgo es similar al estilo de venta (S2) porque busca que los miembros del equipo se sumen a la visión. Se dan directivas claras a los empleados, pero su retroalimentación se considera importante. Este enfoque es útil para los empleados que están comenzando a crecer en habilidades pero que todavía tienen hambre de conocimiento y dirección (M2).
