En este mundo fluido, todas las organizaciones se ven afectadas por el cambio. La medida en que una organización gestiona el cambio a menudo determina si esa organización prosperará o incluso sobrevivirá. Si bien se considera la "nueva normalidad" debido a la economía global y los avances tecnológicos de hoy, según el Estudio de trabajo de cambio global de IBM 2008, el cambio organizativo siempre ha sido una constante, y los modelos de cambio organizativo han existido durante décadas. Uno de los modelos fundamentales para comprender el cambio organizacional es el modelo de tres etapas del científico social Kurt Lewin desarrollado en 1951: descongelar, cambiar, descongelar.
Descongelar
Descongelar representa la etapa antes de que ocurra el cambio, el punto en el que finaliza el status quo. Las organizaciones determinan la necesidad de cambio y desarrollan mensajes que detallan por qué las formas actuales ya no funcionan. Las viejas costumbres y normas son reemplazadas. A medida que esto sucede, los empleados experimentan incertidumbre acerca de cómo los cambios los impactarán. Esta incertidumbre puede llevar a un temor al cambio que, a su vez, puede estimular la disidencia.
Cambio
Durante la etapa de cambio, las organizaciones incorporan nuevos comportamientos y la incertidumbre de los empleados disminuye. La comunicación y la capacitación son esenciales para ayudar a los empleados a comprender sus roles para hacer que se produzca el cambio. A medida que las organizaciones fomentan este entendimiento, las personas comienzan a aceptar las nuevas formas que apoyarán la nueva visión de la organización. Es más probable que los empleados acepten el cambio si entienden cómo los cambios los beneficiarán. Sin embargo, algunas personas, especialmente aquellas que se benefician del status quo, pueden verse afectadas negativamente por el cambio, y a otras les llevará tiempo reconocer los beneficios.
Volver a congelar
La recongelación se realiza después del cambio. Este es el punto cuando las organizaciones establecen el cambio como el estándar. Los afectados abrazan las nuevas formas de trabajar. Además, se producen refuerzos y medidas de cambios de comportamiento. Se implementan sistemas de incentivos para lograr los comportamientos deseados. Las evaluaciones de desempeño, promociones y bonificaciones se basan en el desempeño deseado y los resultados resultantes. Las organizaciones desarrollan medidas objetivas para medir sus esfuerzos y formar estrategias para sostener el cambio en el futuro.
Consideraciones
El modelo de Lewin se considera en gran parte como un modelo de arriba hacia abajo, impulsado por la administración. Los críticos sostienen que el modelo ignora las situaciones que pueden requerir un cambio de abajo hacia arriba que se origina en empleados que no pertenecen a la gerencia, como lo explicó Michael W. Durant en su artículo "Cómo gestionar el cambio organizacional". Estos críticos sostienen que liderar con éxito el cambio requiere una estrategia que vaya más allá de un conjunto de eventos mecanicistas y lineales que se controlan rígidamente. Sin embargo, es este enfoque mecanicista el que las organizaciones suelen adoptar. Dado que la mayoría de los proyectos de cambio organizacional fracasan, las organizaciones pueden considerar adoptar modelos de cambio que faciliten la comunicación bidireccional entre los gerentes de la organización y los empleados, lo que les permite a los empleados convertirse en actores activos en el proceso de cambio.
