Cuando se hace necesario cambiar algo en una organización, existe una resistencia natural al cambio y esta resistencia lleva al conflicto entre los defensores del cambio y los que se resisten. La forma en que se maneja el cambio depende de muchos factores, incluido el tipo de organización y la importancia del cambio. Si el cambio es necesario para mantener las finanzas de la organización en un nivel operativo, el retraso del cambio puede ser desastroso. John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger son expertos en gestión organizativa e identificaron seis enfoques para el cambio.
Comunique a los miembros de la organización el objetivo de los cambios necesarios. Explique los problemas potenciales que ocurrirán si se rechaza el cambio. El primer enfoque listado por Kotter y Schlesinger es el enfoque de Educación y Comunicación. Cuando el cambio se implementa con una falta de comunicación de los líderes de la organización, la resistencia se establece firmemente a menos que los miembros estén conscientes de lo que está en juego. Es importante educar y comunicar antes de la implementación del cambio.
Pida ideas. Una vez que se les ha dicho a los miembros de la organización cuál es el problema a través de la educación y la comunicación, pedirles que participen en el cambio e involucrarlos en el proceso pueden servir para romper la resistencia al cambio. El segundo enfoque se llama Participación y Participación. Si los miembros sienten que son parte del cambio, es más probable que apoyen incluso los cambios más radicales. Asigne actividades o trabajos a algunos de estos miembros y pídales que informen regularmente sobre el progreso.
Prepare a la gerencia para respaldar las decisiones de los líderes y, al mismo tiempo, esté abierto a las preocupaciones de los empleados. Este tercer enfoque se llama Facilitación y Apoyo. La administración puede ayudar a facilitar el cambio a través de sesiones de capacitación especiales sobre el tiempo de la organización.
Negociar con quienes perciben un efecto perjudicial del cambio. A veces, un cambio puede requerir que algunos miembros pierdan algo. Si los miembros han recibido la comunicación y se les ha pedido información, a veces una negociación para intercambiar un efecto indeseable como resultado del cambio por un efecto más deseable puede hacer que un miembro renuente capitule. Este enfoque se denomina enfoque de negociación y acuerdo. Esta es la última de las "buenas" opciones para abordar el cambio.
Cooptar la participación de los más resistentes al cambio. Este enfoque se llama manipulación y cooptación. La administración pide a las resistencias que formen parte de un grupo de planificación de la gestión del cambio por el simple hecho de aparentar. Estas resistencias tienen un papel simbólico pero no sustancial en el proceso de cambio. Esto solo se hace cuando las resistencias no tienen la capacidad de crear resistencia adicional o adicional en los esfuerzos de cambio.
Coaccionar la participación de los resistores. Este es el enfoque llamado Coerción explícita e implícita. Se utiliza cuando la velocidad de cambio es de suma importancia. Un buen ejemplo de esto es cuando Lee Iacocca se hizo cargo de Chrysler como CEO. Los sindicatos amenazaban con hacer huelga mientras la empresa se dirigía a la bancarrota. Debido a que los contratos sindicales significaban que los empleados recibirían paquetes por despido, un Chrysler cerrado todavía estaría endeudado para pagarlos. Iacocca se presentó ante todos los empleados y les informó que tenía cientos de empleos disponibles a $ 14 por hora. También dijo que no tenía puestos de trabajo disponibles más que eso e insistió en que cerraría la empresa y quebraría. Luego les dijo que su salario para ese año era de un dólar. El cambio no fue resistido, y efectivamente salvó a Chrysler de la bancarrota.
