Los pasos en la planificación corporativa y su sucesor, la gestión estratégica, plantean una serie de preguntas. Algunos analizan qué tan bien se alinea la estructura interna actual de una empresa con las realidades externas, como los mercados y las tendencias macroeconómicas. Este inventario le dice a una empresa qué es y dónde está. Ahora vienen las preguntas a futuro: ¿qué y dónde quiere estar la empresa y cómo llega allí?
Función
Las construcciones y procesos clave de la planificación corporativa estructurada (análisis de situación, declaración de misión, objetivos y estrategias) sustentan la toma de decisiones estratégicas de hoy. Una empresa debe saber en qué es buena y qué no, en qué mercados puede prosperar y qué desafíos estructurales, competitivos y económicos enfrenta. También debe definirse señalando quiénes son sus clientes y qué beneficios exclusivos brinda a esos clientes. Solo entonces la empresa puede enfrentarse a la pregunta fundamental de qué y dónde quiere estar en el futuro. Esta visión configura sus objetivos operacionales, incluidos los productos, mercados, posicionamiento y experiencia en los que invertirá. La atención ahora cambia a los aspectos prácticos de la ejecución: entrada o salida en el mercado, desarrollo de productos, fabricación o prestación de servicios, precios, publicidad y distribución.
Historia
La planificación corporativa comenzó en la década de 1950 como consecuencia del presupuesto anual de capital. Las decisiones sobre cuánto invertir en un número creciente de líneas de productos diversas demostraron ser cada vez más complicadas. Sopesar el impacto potencial de cada inversión contra el crecimiento a largo plazo de la corporación simplificó la toma de decisiones. En los años sesenta y setenta, el enfoque se desplazó más hacia la entrada en nuevos mercados. Los planes detallados a largo plazo reunieron todos los recursos de la corporación hacia ese fin. Estos fueron abandonados durante la volatilidad económica y el cambio estructural de la década de 1980 en favor de identificar y aprovechar la "ventaja competitiva" de una empresa. En la década de los 90, las corporaciones impulsadas por los resultados se centraron en el desarrollo de competencias centrales flexibles capaces de satisfacer la demanda cambiante del mercado.
Herramientas
El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas mapea las realidades de negocios que una empresa debe enfrentar a medida que avanza. El análisis político, ambiental, social y tecnológico identifica las tendencias que afectan su entorno externo. La estrategia competitiva registra la influencia de compradores y proveedores, la probabilidad de sustitutos de productos, las barreras de entrada y salida y la intensidad de la rivalidad entre empresas en una industria determinada. Los factores críticos de éxito explican los objetivos que deben cumplirse sin falta. Los árboles de decisión describen escenarios alternativos paso a paso; El análisis de riesgo asigna una probabilidad de un resultado anticipado. La lluvia de ideas alienta el pensamiento visionario; La evaluación comparativa establece la eficiencia de las operaciones de la empresa. El análisis de la unidad de negocios estratégica evalúa la fortaleza de una línea de productos en relación con sus competidores y el atractivo general del segmento de la industria a la que pertenece.
Pasos
La gestión estratégica es más fluida que la planificación corporativa. Una serie de otros pasos pueden y se intercalan entre la secuencia básica del análisis de la situación, la declaración de la misión, los objetivos y las estrategias, o se realizan de forma paralela. Se examinan los factores de habilitación internos, que van desde la gestión del conocimiento hasta el diseño de procesos y organización, hasta el aprovechamiento de nuevas tecnologías. Factores externos, como las alianzas intercompañías y las nuevas fuentes de capital, también entran en la mezcla. Las empresas que periódicamente piensan que "fuera de la caja" son mejores para detectar los mercados emergentes y la competencia inesperada. Queda un paso, y algunas compañías ignoran este paso en su propio riesgo: establecer un sistema para monitorear la efectividad posterior de la estrategia elegida.
Periodo de tiempo
Los expertos ahora están de acuerdo en que la gestión estratégica es un proceso continuo. En sus inicios, la pieza central de la planificación corporativa era el plan quinquenal. La confianza en los pronósticos económicos ricos en datos alentó el uso de un horizonte temporal de tres a cinco años. Esto se adaptó a las ambiciones corporativas del día para expandirse y diversificarse. Los sucesos imprevistos subsiguientes -los choques petroleros de la década de 1970 y la globalización en la década de 1980- mostraron cuán incierto sería el largo plazo. Los horizontes de tiempo de planificación se redujeron a un año.
