Las compañías que planean un nuevo proceso o buscan maneras de mejorar un procedimiento actual pueden emplear el mapeo de flujo de valor (VSM), un método que resalta gráficamente las áreas de la operación que ya agregan el mayor beneficio o necesitan mejorar. Además, en lugar de ser un proyecto independiente, el mapeo de la cadena de valor en sí mismo puede convertirse en un proceso continuo, para introducir una mejora continua de la calidad en la práctica de una empresa, desde la fábrica hasta el servicio al cliente en la sala de juntas.
Descripción
VSM como sistema ayuda a un equipo de procesos a identificar el desperdicio de los procesos de una empresa al trazar un procedimiento desde el punto de vista del producto. El "valor" en el mapeo de la cadena de valor es simplemente cualquier cosa que un cliente consideraría que vale la pena tener. VSM está relacionado con el modelo de manufactura esbelta, donde el objetivo es eliminar todo lo que no sea necesario para la fabricación de un producto, desde el exceso de materias primas o inventario hasta pasos adicionales o el tiempo incorporado en el proceso. El equipo de VSM analiza cada paso o etapa en un proceso para determinar qué se agrega si se agrega algo al producto final que lo acerca a lo que sus clientes desean. Si no se agrega nada, el paso se puede diseccionar aún más para determinar qué se desperdicia precisamente en el paso, si no completamente el paso. Cuanto menos desperdicio se mantiene en el proceso, más productivo puede ser el proceso.
Historia
Toyota obtiene crédito por el desarrollo de VSM en la década de 1980. El ingeniero jefe Taiichi Ohno y su sensei Shigeo Shingo concibieron una operación ideal mientras observaban las operaciones en Ford Motor Company: un sistema de ensamblaje compuesto de estaciones de trabajo contiguas y sincronizadas, sin almacenamiento de materia prima o partes. Cuando analizaron el sistema en sus componentes individuales, continuaron cuestionando y eliminando los obstáculos que obstruían el rendimiento de este sistema "justo a tiempo".
Beneficios
Más allá de simplemente mejorar la productividad, participar en un proyecto de VSM ofrece una serie de beneficios para una empresa. Permite a los miembros superar una etapa o paso específico para comprender mejor todo el proceso: el flujo de trabajo, incluidos los enlaces entre departamentos. Proporciona a los miembros del equipo (a menudo de varios departamentos) un lenguaje común para discutir las operaciones que realiza su empresa y los obliga a revisar críticamente lo que su empresa ofrece al cliente. Hace que los miembros den un paso atrás y vean objetivamente los procesos de la empresa, literalmente pasando por el proceso desde el punto de vista del producto. Y no solo señala el desperdicio y sus fuentes, sino que también permite la posibilidad de redirigir los recursos desperdiciados a puntos más productivos, aportando aún más valor a los productos y servicios de la empresa.
Vocabulario
Los términos utilizados en VSM se relacionan con una dicotomía de valor frente a desperdicio. Cualquier "valor agregado" es un procedimiento, paso, material o subconjunto que agrega algo que los clientes consideran que vale la pena comprar o acerca el producto a su finalización. Si el proceso consume recursos de capital (material, tiempo, dinero) y no agrega valor, puede considerarse un desperdicio.Mientras Toyota pasaba un tiempo considerable pensando en el desperdicio, tenía términos específicos relacionados con "desperdicio": "muda", cualquier actividad que no agregue valor; "mura" o inconsistencia, que puede remediarse mediante la entrega de la pieza correcta en el lugar correcto en el momento adecuado; y "muri" o sobrecarga, que puede aliviarse estandarizando el flujo de trabajo. Este tema general de la búsqueda continua de mejoras, desde el estado actual al estado futuro ideal, se llama "kaizen".
Limitaciones
VSM es una herramienta específica para mejorar la productividad; como tal tiene límites. En primer lugar, como pasa por un proceso a nivel de producto a través de un proceso, ignora el elemento humano. La herramienta también es tan útil como sus portadores, que deben tener cuidado para determinar exactamente qué proceso queda bajo escrutinio; Cuanto más específico sea el proceso, mejor. Como se señaló anteriormente, VSM tiene sus raíces en la industria automotriz, un proceso de fabricación muy específico de un producto muy complejo producido en rangos relativamente estrechos con volúmenes muy altos. VSM puede atascarse al analizar un proceso con volúmenes bajos o que implica mucha personalización (todas las excepciones, no hay reglas estándar). Finalmente, VSM requiere un equipo dedicado con al menos algo de capacitación en los antecedentes y la terminología específica de las herramientas, los mapas y los diagramas de flujo para que sean realmente efectivos.
